5 voorbeelden van populaire maar waardeloze sales-metrics

ARK BBN praat vaak met b2b-organisaties over hun aanpak om meer en betere klanten aan te trekken. Meestal gaat het om (internationale) productiebedrijven met verschillende vestigingen en kantoren, een bescheiden marketingteam en een 'sales driven' focus: denk aan verkoopcijfers, targets, rapportages, lijsten en prognoses. Analyseer je het verkoopproces bij zo'n organisatie, dan valt het op dat vrijwel iedereen dezelfde evaluatiemetrics gebruikt voor zijn salesteams. Het probleem is dat deze metrics zijn bedacht om te evalueren of je op schema zit. Ze moeten iedereen scherp houden, maar zijn zelden data-driven of stimulerend – integendeel, ze werken contraproductief. Erger nog: door deze statistieken drijf je de kosten omhoog, haal je de motivatie weg, krijg je een hoog personeelsverloop en eindig je met gefrustreerde klanten.

Je kent ze ongetwijfeld: de vijf populaire verkoopstatistieken die je salesteam verhinderen om goed werk af te leveren en je bedrijfsdoelstellingen te halen. We bekijken waarom deze metrics niet werken en hoe het anders kan.

1. Aantal calls

Dit criterium ontstond uit de overtuiging dat 'verkopen een getallenspel is', dat 'meer activiteit beter is'. Hoe meer calls, hoe groter de kans op een deal. Helaas zegt het aantal calls per dag/week/maand niets als je dit niet linkt aan een bepaalde uitkomst.

Focus je louter op het volume, dan hou je geen rekening met kwaliteit. Als je alleen beoordeelt op het aantal calls, beloon je veelbellers en bestraf je iemand die misschien minder belt maar zich wel beter voorbereidt en meer leads helpt. Het resultaat van die aanpak raad je al: waarom nog tijd investeren in een opportuniteit als alleen het volume telt?

Wat je beter doet, is de verhouding calls vergelijken met het gewenste resultaat (bijvoorbeeld een vervolgafspraak, plan, voorstel, ...). Zo kan je op termijn het succes van de vertegenwoordigers afmeten tegenover een bepaald activiteitsniveau. En zo kan je mensen ook juist coachen om ze op het gewenste niveau te krijgen.

2. Aantal afspraken

Volgende in het rijtje van slechte ideeën is meten hoeveel meetings iemand boekt. Ook hier schenk je alleen aandacht aan de activiteitsgraad van een vertegenwoordiger en niet aan de inhoud van zo'n meeting.

Als je een aantal meetings per dag/week/maand oplegt, zal je verkoper alles doen om toch die afspraak te boeken – al was het maar om een vrijblijvende babbel te hebben. Het probleem met afspraken is dat ze erg duur zijn: denk aan directe kosten, de kost van de opportuniteit, de overhead kosten, enz. Je kan dus beter alleen afspreken als het een meerwaarde biedt voor de klant en organisatie.

3. Pipeline en salesquota

Elke verkoper krijgt een revenu-objectief dat hij moet halen tegen het einde van het budgetjaar. Om te weten of iemand op schema zit, giet men alle opportuniteiten in een pipeline. De meeste salesorganisaties hanteren hierbij een succesratio van 3 tot 4, wat betekent dat de totale potentiële waarde van alle pipeline-opportuniteiten drie tot vier keer het quotum zou moeten zijn.

Er zijn twee problemen met deze aanpak:

  • Het is onnauwkeurig.
  • Vertegenwoordigers weten dat ze hierop worden afgerekend dus houden ze bepaalde deals zo lang mogelijk in de pipeline, hoewel ze geen kans maken op een goede afloop.

Je krijgt als manager een vertekend beeld van de realiteit en blijft energie steken in opportuniteiten van lage kwaliteit. In de plaats daarvan focus je beter op deals die meerwaarde bieden.

4. Closing rate

De closing rate (verhouding van aantal opportuniteiten t.o.v. afgeronde deals) kan handig zijn om je capaciteitsplanning op orde te hebben. Maar het werkt niet als evaluatietool voor je verkopers.

Je stimuleert er namelijk volgend gedrag mee:

  • Vertegenwoordigers zullen kwalitatieve leads (die nog niet klaar zijn om te kopen) sneller uitsluiten of niet meer opvolgen, ook al hebben ze een groter potentieel op langere termijn.
  • Een verkoper wil zijn deal zo lang mogelijk in de pipeline houden en er verder op werken om hem niet als 'lost' te moeten vastleggen, wat zijn statistieken beïnvloedt.

5. Sales cycle time

Deze meting geeft aan hoe lang een verkoper op een bepaalde deal moet werken voor hij hem afrondt. Salesmanagers gebruiken het vaak om de efficiëntie van het team in kaart te brengen. Slaag je erin om de salescyclus te verkorten, dan ben je efficiënt: je kan meer deals afhandelen en dus meer revenu binnenhalen.

Het klinkt logisch, maar gaat voorbij aan de beperkte impact van sales op de buyer journey. Vandaag bepaalt de koper het tempo. Voer je de druk op als verkoper (omwille van deze metric), dan ervaart de prospect dit als 'pushy' en haakt hij misschien af.

Je kan de salescyclus wel verkorten door een verkoper pas in te schakelen als een deal bijna rond is. Hiervoor heb je een goede sales enablement-aanpak nodig. 

Oké, maar welke metrics gebruik ik dan wel?

Helaas is er geen pasklaar antwoord op die vraag. Het hangt namelijk sterk af van je organisatie, markt, interne processen, doelstellingen, enz.

Er geldt wel een algemene regel bij sales-statistieken: hoe eenvoudiger de statistiek, hoe minder waardevol hij doorgaans is.

Dit betekent dat je doelbewust moet zoeken naar metrics die het salesproces inhoudelijk opvolgen en in dashboards gieten. Daarvoor gebruik je best deze drie vuistregels:

1. Analyseer de zaken die écht bijdragen tot een deal 

'Meten is weten.' En dat klopt grotendeels, al voeg je er best aan toe: 'Dus wees voorzichtig met wat je meet.'

De sleutel van statistieken die tot voorspelbare resultaten leiden, is dat ze het juiste resultaat aan de juiste oorzaak koppelen. Want je wil geen conclusies trekken uit toevallige links.

Weinig organisaties doen een inspanning om hierachter te komen, of zelfs maar na te denken over wat een verkoop positief beïnvloedt. Probeer eens deze vraag: 'Wat verhoogde de kans op verkoop bij een bepaalde deal?'

Toegepast op ARK BBN, blijkt dat de verkoopkans stijgt als een bedrijf past in ons ideale klantenprofiel en als we starten met een gesprek over merk- of marketingstrategie op C-niveau. En zo kan je nog een aantal causale verbanden identificeren.

Op die manier kan je een 'causale keten' opbouwen, met een aantal belangrijke mijlpalen die je tot een deal brengen. Een voorbeeld:


  • Een zinvol startgesprek met een buyer persona met een duidelijk actieplan na afloop
  • Een vastgelegde BANT (Budget, Authority, Need, Timing) voor een opportuniteit
  • Een afgerond beoordelingsproces van de klant
  • De erkenning van de lead dat het probleem meer kost dan de investering
  • ...

2. Verwar meten niet met managen

In heel wat b2b verkoop- en marketingorganisaties gebruiken managers slechte statistieken, vaak uit gemak of gewoonte. Zo moeten ze niet te diep graven in het salesproces van elke opportuniteit en doen ze aan gemakkelijk 'management by the numbers': iemand haalt zijn cijfer ... of niet.

Ze geven geen aandacht aan het waarom erachter, waardoor er geen maatregelen worden genomen om het proces te verbeteren.

Je evalueert beter op de zaken waarop een verkoper vat heeft, en op inhoudelijke kwalitatieve criteria:


  • Hoeveel 'next steps'-mails met een concreet actieplan stuurde je?
  • In hoeveel gevallen gaf de klant een duidelijke timing voor een beslissing?
  • Kan je een buyer sponsor bij naam noemen?
  • Hoeveel voorbereidende analyses maakte je?
  • ...

3. Weet dat je metrics continu in beweging zijn

We leven in een snel veranderende maatschappij en markt, ook je bedrijf verandert continu. Dit betekent dat jouw metingen van gisteren vandaag misschien al niet meer van belang zijn.

Herzie je vastgelegde metrics op z'n minst elk jaar en pas de objectieven aan in functie van de nieuwe metrics. 

Wil je graag hulp? Evalueer jouw sales-metrics samen met onze specialist Christophe Leenknecht.

Deel deze blogpost
Bekijk je Sales Enablement Werkboek